Our Method

歐賽斯超級定位體系之6大方向24種方法(之一)

1、 品牌心智地圖

在分析用戶心智之前,先通過一張圖來直觀感受下用戶心智。

從上面這幅圖中你看到了什么?

圖中兩扇門,在開門的方式上存在著不同。由于門把手的放置不同,用戶在操作上存在不同方式,左邊的門,用戶會下意識的去推門,而右邊的門用戶則會下意識的去拉門,而這一切的引導皆來自用戶的心智。

心智模型(Mental Model)概念已經被廣泛應用到很多領域。這個概念最早是Kenneth Craik在他1943出版的《TheNature of Explanation》中提到。但這個概念的再次采用和真正形成是在上個世紀80年代,Johnson Laird在1983年提出心智模型是描述人類如何解決問題,如何進行演繹推理的思維模式。Gentner和StevenS則認為心智模型用來解釋了人類處理問題時的所呈現的物理規律,是用來分析人類行為的物理原理。

用戶面對琳瑯滿目的商品,在做選擇的時候,潛意識會問這樣幾個問題:

1、你是第一個做的嗎?

2、你賣得更好嗎?是行業老大嗎?

3、你的技術更領先嗎?你在某方面更擅長嗎?

4、你成立多長時間了?歷史更悠久嗎?

5、你是更貴還是更便宜?

6、有哪些人在用你?

7、 你更適合某一類人群嗎?

品牌的目的就是讓客戶在進行選擇的時候,選擇成本最低,品牌的目的就是讓消費者閉著眼睛買。

科斯寫過一篇論文,叫做《企業的性質》。因為這篇論文,他獲得了諾貝爾獎。科斯這篇論文研究的是什么問題呢?就研究一個最根本的問題,這個世界上為什么會有企業?

他的結論很簡單,一句話,企業之所以存在,是因為它降低了社會的交易成本。比如說支付寶為什么存在?因為它降低了陌生人之間的資金交流成本。

那是不是企業越大交易成本就越低呢?這個不一定。這個企業到底是多大合適呢?

科斯的結論,當企業的規模越來越大,它內部的交易成本就越來越高。隨著內部交易成本的提高,當企業內部的交易成本超過了企業外部的交易成本,這個企業就沒法再擴大了。

當企業內部交易成本大于外部交易成本,企業就要分裂成多個小的企業,減少內部交易成本。否則企業就會逐漸被社會淘汰。

雷軍系的企業,使用投資的方式去做,讓干過的團隊拿超過51%的股份,投資人占少部分股份,再通過小米體系,幫助其銷售。其中最主要的目的之一,就是減少內部的管理和交易成本。

企業的目的是降低社會的交易成本,品牌的目的則是降低消費者的選擇成本。

占領消費者心智談何容易,歐賽斯在服務超過500家客戶的經驗基礎上,總結出要占據心智這個詞有六大方向二十四種方法,第一個代言品類,第二種叫封殺特性,第三種叫聚焦業務,第四種叫情感體驗、第五種叫使命價值觀、第六種叫開創新品類。

1) 代言品類方向

做品牌,要不封殺品類,要不就封殺特性。

品牌競爭的實質是品類之爭,在消費者心智中相互競爭的并非品牌,而是品類。寶馬與奔馳的競爭,實質是窄小靈活的駕駛機器與寬大氣派的乘坐機器之間的競爭;百事可樂與可口可樂的競爭,實質是經典可樂與新一代可樂之間的競爭;

消費者用品類思考,用品牌來表達。

占領品類的例子有果凍 = 喜之郎、葉酸 = 斯立安、送禮 = 腦白金、怕上火 = 王老吉、戰略咨詢 = 麥肯錫,電子商務 = 阿里巴巴、社交 = 騰訊。

占領品類的結果是在消費者心智中占領一個詞。

占領的詞越大,品牌越大。

占領大詞,等于占領大市場。

約簡單的詞,內涵及外延更大,越精準的詞,內涵和外延則更為具體,詮釋空間更小。對于品牌而言,一旦大的詞被占領,則要占領二級詞,也就形成品類分化,而毛巾行業品牌集中度尚不足10%,即市場上目前沒有一家品牌占領一個大詞,這是一個巨大的市場機遇;一旦大詞被占領,其他品牌的機會則只能做品類分化。

2) 封殺特性方向

2.1 封殺消費者痛點

a. USP定位

這個定位方式即USP, 羅瑟.瑞夫斯提出USP理論,包含三個原則:1)每則廣告必須向顧客提出一個主張(賣點);2)這個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的;3)這個主張必須有足夠促銷力,能打動顧客購買;舉符合USP定位的例子,如公牛插座,定位于“安全插座”,廣告語“選公牛就是選安全”; 華帝燃具定位于“高品質灶具”,廣告語:“35000次點火”;如樂百氏純凈水,定位于“純凈水專家”,廣告語是“27層凈化”;如金龍魚定位與“新一代調和油”,廣告語“金龍魚 1:1:1”;如魯花花生油,定位于“花生油領導者”,廣告語“5S物理壓榨花生油”; 農夫山泉定位于“天然水”,廣告語“農夫山泉有點甜”,直接搶占了天然泉水甜的物理特點。其他的如寶馬宣揚“駕駛的樂趣”,富豪強調“耐久安全”, 馬自達是“可靠”,豐田的“跑車外型”, 沃爾沃 定位于“安全”,菲亞特則“精力充沛”,奔馳是“高貴、王者、顯赫、至尊”的象征。

b. 問題解決方案定位

問題解決方案型定位方式的本質是將消費者的痛點與解決方案進行一對一連接,形成問題=解決方案的定位方式,就是俗話說的痛點造就品牌,大痛點造就大品牌:

困了累了喝紅牛

怕上火喝王老吉

有汰漬、沒污漬!

小餓小困、香飄飄!

斯達舒廣告經久不衰的定位:“胃痛、胃酸、胃脹,管用斯達舒”

選擇極暖,遠離體寒(歐賽斯2017年作品)

c. 場景解決方案定位

場景驅動型定位方式的本質是產品的高頻點與產品建立強關聯,形成場景=解決方案定位方式,一進入場景高頻點,就喚起解決方案,通過飽和度的攻擊,占領消費者心智。

旅游之前上馬蜂窩

有問題上知乎

今年過節不收禮,收禮只收腦白金!

支付就用支付寶

自駕游就用英德爾

餐后嚼兩粒益達

d. 認知原力定位

一般人會認為法國適合打造葡萄酒品牌,山西適合打造醋 飲品牌等,這些就是國家或區域的心智資源。就國家心智資源優 勢來說,中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業 最有可能創造出一群群世界級的品牌。

2.2 封殺競爭優勢

品牌競爭的本質是為了攫取更多的利潤,而利潤來自交易,作為商家,如何才能讓消費者選擇你而不選擇其他產品,取決于兩點,一是差異化,也就是不可替代性,因為你在消費者心智中獨一無二,所以你獲得了一定的議價權;二是需求度,僅有差異化是不夠的,因為這個差異化是建立在消費者需要你的基礎上,需求度的產生有很多因素,如價值驅動、情感驅動、利益驅動等,而在眾多驅動因素中,還有一種隱形的驅動因素更具普適性,那就是跟風購買。

在差異化和需求度都滿足的前提下,你就獲得了溢價權。

a. 首席定位

人們認為第一是個原創,其他都是仿冒者。原創意味著具備更多知識和專業化程度,這就是可口可樂“正宗貨”獲得消費者響應的原因。成為第一,你自然就會與眾不同。如果你能堅持住,并擊退模仿者,就會獲得巨大成功。長壽花花生油的“健康當家優”就是首席定位。第一個進入月球的人是誰?阿姆斯特丹;第一高峰的名字叫什么?珠穆朗瑪峰。第二呢?第三呢?你還記得嗎?這就是首先進入心智的力量,俗稱“卡位”。照相業的柯達,計算機的IBM,復印機的施樂、可樂中的可口可樂,電氣業的通用電氣等都是定位界的斯巴達,當第一勝過做得更好,這是迄今為止最有效的定位觀念。正如盒馬鮮生,作為新零售的代表,做到第一個將這種模式跑通的公司,天然就占據了一定的傳播優勢,即使它不夠完美,有太多值得吐槽的地方,但是第一勝過更好。

b. 領導地位定位

領導地位是一種為品牌確立信任狀的最直接方法,你的預期顧客可能因此相信你說的關于你品牌的所有言論。一些領導品牌不想談論它們的領導地位,這對于它們的競爭對手來說是再好不過的事情了。這種定位的邏輯是必須有一個能夠對標的競品,最好是行業最大、知名度最高的競品,這樣你的對立才有價值,才能被用戶馬上感受到,才能跳出同質化競爭市場。針對這個競品,你認為你最與眾不同的優勢是什么?要么人無我有,就是對手還不具備的優勢;要么人有我強,就是對手還沒有重點強化的特點,你準備做到最好。

從形式上來講,對立性定位往往在廣告語言上會使用“更”“比”“沒有”“增加”“不是.……而是……”等字詞,體現對比優勢,并且一破一立,很容易帶給對手不利的聯想。

一個企業的強大憑借的并非是產品和服務,而是它在顧客心智中占據的位置。雅迪電動車的“更高端電動車”、瓜子二手車的“中國二手車市場領軍者”、網魚網咖的“先有網魚,再有網咖,網魚開創網咖“、方太的”高端廚電專家“,百度面對中國最大的競爭對手谷歌,提出了“百度更懂中文”的定位口號,鞏固了中文搜索的地位,讓百度成為了中文搜索的標配。

c. 經典地位定位

經典具有讓你的產品脫穎而出的力量,因為擁有悠久歷史看起來天然地具有心理上的重要性,這讓人們選擇時有安全感:如果這家企業不是最大的,它也肯定是資歷上的領導者。健將品牌的“專業男士內褲20年”,惠氏奶啡品牌的“惠氏專注奶粉100年只為寶寶前三年”。

再如,百威時不時地談論自己的經典,稱自己是“始于 1876 年的美國經典窖藏啤酒”,這聽上去就很吸引人。經典的力量通常又分為歷史的經典、地域的經典、文化的經典等多種經典的表述方式,如相宜本草打的歷史的經典“中草藥護膚18年“、中街1946的”中華從此有雪糕“、九陽“專注破壁技術24年”等。

d. 身份地位定位

小罐茶的“小罐茶、大師做”、高露潔的“蛀牙專家”定位、百歲山的“水中貴族“定位,正宗北京烤鴨全聚德,郎牌特曲以“來自四川,濃香正宗”定位,都是通過定位“正宗”成功實現競爭突圍;特侖蘇的定位是更高品質奶中貴族。“不是所有牛奶都叫特侖蘇”這句口號霸氣又低調,讓人印象深刻;

e. 檔次定位

按照品牌在消費者心中的價值高低可將品牌分出不同的檔次,如高檔、中檔和低檔,不同檔次的品牌帶給消費者不同的心理感受和情感體驗,常見的是奢侈品牌的定位策略,如勞力士的“勞力士從未改變世界,只是把那留給戴它的人”、江詩丹頓的“你可以輕易的擁有時間,但無法輕易的擁有江詩丹頓”和派克的“總統用的是派克”的定位。

f. 性價比定位

即結合對照質量和價格來定位,性價比通常是消費者最關注的要素,而且往往是相互結合起來綜合考慮的,但不同的消費者側重點不同,如某選購品的目標市場是中等收入的理智型的購買者,則可定位為“物有所值”的產品,作為與“高質高價”或“物美價廉”相對立的定位。這以戴爾電腦的“物超所值,實惠之選”和雕牌用“只選對的,不買貴的”為代表。

g. 最受青睞定位

我們的經驗表明,顧客不知道自己想要什么。更多情況下,他們好比是跟著羊群移動的羊(從眾行為)。利用“最受青睞”作為差異化,就要向顧客提供“別人認為什么是對的”的信息。波司登羽絨服的“暢銷全球72國、贏得超兩億人次選擇“、分眾傳媒的”今天,中國4億城市人口、2億看分眾“、“口味王檳榔,全國銷量遙遙領先”、潔玉毛巾的“潔玉6A好毛巾,暢銷全球20年!“、雅迪電動車”出口美國、德國等66個國家,連續十年高端銷量遙遙領先“,老板電器的” “在中國、每賣出10臺大風量吸油煙機,就有6臺來自老板”、竹葉青的“在中國,更多人喝的高端綠茶是竹葉青”等。

h. 比附定位法

比附定位就是攀附名牌,比擬名牌來給自己的產品定位,希望借助知名品牌的光輝來提升本品牌的形象。比附定位通常采用以下三種方式來實施:

(1)“第二主義”,就是明確承認市場的第一品牌,自己只是第二。這種策略會使人們對公司產生一種謙虛誠懇的印象,相信公司所說是真實可靠的,這樣較容易使消費者記住這個通常難以進入人們心智的序位。第二主義最著名的例子就是美國阿維斯出租汽車公司“我們是第二,我們要進一步努力”的定位。

(2)攀龍附鳳:首先是承認市場中已卓有成就的品牌,本品牌雖自愧弗如,但在某地區或在某一方面還可與這些最受消費者歡迎和信賴的品牌并駕齊驅,平分秋色。這以內蒙古的寧城老窖的“寧城老窯——塞外茅臺”定位為代表。

(3)俱樂部策略:公司如果不能取得本市場第一地位又無法攀附第二名,便退而采用此策略,希望借助群體的聲望和模糊數學的手法,打出會限制嚴格的俱樂部式的高級團體牌子,強調自己是這一高級群體的一員,從而借助俱樂部其他市場領先品牌的光輝形象來抬高自己的地位形象。這以美國克萊斯勒汽車公司為代表,他的定位為“美國三大汽車之一”。這種定位使消費者感到克萊斯勒和第一、第二的GE、福特一樣都是最好的汽車生產商。

這兩年最成功的就是郎酒的定位“中國兩大醬香白酒之一”,郎酒位于四川古藺二郎鎮至貴州茅臺鎮的49公里河谷,被譽為“醬香白酒黃金產區”,‘兩大醬香’既是郎酒的定位,又時刻鞭策著公司集中所有資源,做到對消費者的承諾,經得起歷史、消費者以及各行各業的檢驗。” 在白酒行業里,茅臺一騎絕塵,醬香酒風起云涌,但是竟然沒有其他企業能做出一個可以替代茅臺的選擇,這樣的產業結構對于顧客來說,就少了一種很大的價值。醬香白酒第一的寶座無法撼動,占據第二后,2018年郎酒實現快速增長,銷售額突破百億,重回高速發展軌道。

蒙牛成立初期,曾在廣告牌上印出“向伊利學習,為民族工業爭氣,爭創內蒙古乳液第二品牌”的標語。這一舉動,讓很多人記住了這個內蒙古乳業第二品牌。短短三年,蒙牛在全國乳制品行業中從排名1116位上升到第4位。當然,在它真正成為了第二品牌時,這種品牌定位方式就很少使用了。

金蝶軟件也曾用過”北用友,南金蝶“的宣傳方法,蹭了用友的流量,讓已經了解用友的人迅速對金蝶軟件有了一定認識,迅速獲得發展。

關聯定位法需要注意的是,在“蹭流量”的同時,要說出第二品牌的優勢,給用戶提供一個購買理由。比如,“我們在南方區域的售后服務和線下支持,比第一品牌更好”,或者“雖然我們沒有第一品牌那么知名,但是我們節約了廣告費,所以價格更低”等等。

i. 對立定位法

對立定位的目的是為競爭對手重新定位。

這種方法的本質是,在空位太少的情況下,通過重新定位已經占據人們心智的競爭對手的方式,來爭奪空位。

具體說來,對于年輕的品牌,可以把傳統品牌說成是老一代用戶喜愛的產品。比如百事可樂就在營銷活動中,將可口可樂塑造成“傳統的、落伍的”形象,而自己是“新潮的、活力的”的代表。

比如恒大冰泉,針對農夫山泉“我們不生產水,我們只是大自然的搬運工”的廣告語,說“我們不做地表水的搬運工,我們只抽取長白山地下1000米的水。”將農夫山泉一向標榜的好水質,說成是“地表水”,而非品質更好的地下水。

j. 升維定位

與第一種對立性定位的思維方向正好相反,我把第三種定位稱為升維定位。同樣是競爭,不跟競爭對手在同一概念下進行差異化糾纏,而是直接升級到一個更高的維度,創造新的藍海品類市場。

看過《三體》的人都知道“降維打擊”一詞。掌握三維空間技術的對手能直接把你的維度降到二維,從而不在一個維度上就能輕松消滅你。回到定位本身,也就是創造新的需求,或者啟發新的需求,讓用戶覺得:這個產品,根本就不是之前的其他產品,是一種更高維度的購買體驗,那你自然也會成為新品類的代表者。

在消費升級的大背景下,其實所有中國的行業都值得用升維競爭的方式重新定義一遍,如蘋果手機的“重新定義一部手機”、鐘薛高的“重新定義一只雪糕”、拉面說的“重新定義一碗拉面”、樂純酸奶的“重新定義一瓶酸奶”等

(未完待續)

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